Recruter ou faire appel à un manager de transition ?

Beaucoup d’entreprises pensent que recrutement et management de transition sont substituables. En réalité recrutement et management de transition répondent à des besoins différents de l’entreprise. 

Le recrutement (en CDI) répond au besoin fondamental de l’entreprise qui est de disposer des compétences pérennes lui permettant de mettre en œuvre sa stratégie. Le collaborateur recruté va occuper un poste / une fonction dont le positionnement dans l’entreprise, le périmètre, le contenu, les moyens, les objectifs, la formation et, dans certains cas, les perspectives d’évolution, ont été préalablement définis avec précision. 

Le recrutement coûte cher et prend beaucoup de temps. En France, aujourd’hui, un recrutement prend environ 6 mois, pendant lesquels l’entreprise ne dispose donc pas des compétences recherchées. Une fois recruté, le collaborateur devra être intégré, voire formé (s’il a été recruté pour son potentiel) et motivé, pour éviter qu’il ne quitte l’entreprise. 

Le recrutement s’inscrit dans le moyen / long terme d’une entreprise en croissance ou en transformation. 

Par ailleurs le coût d’un salarié est élevé puisque, dans le meilleur des cas, il faut rajouter aux frais de recrutement, le salaire brut, les 40% à 60% de charges patronales, les charges « annexes » et tous les coûts indirects. De plus, le recrutement n’est pas une science exacte et l’entreprise peut se tromper. Il faut alors revenir à la case départ quelques mois plus tard, tout en supportant tous les coûts cachés induits. 

Enfin, la législation sur les contrats de travail a évolué, mais reste très contraignante.

Recruter n’est donc la bonne solution que lorsque le besoin de compétence est permanent, que ce soit sur le plan quantitatif ou sur le plan qualitatif.

Or dans de très nombreuses situations, l’entreprise n’a qu’un besoin temporaire de compétences pour mettre en œuvre sa stratégie et elle en a besoin rapidement.  Elle a donc recours aux CDD, contrats de chantier, à la sous-traitance, etc., autant de dispositifs qui permettent de répondre à ses besoins, le plus souvent quantitatifs. En revanche, lorsqu’il s’agit d’un besoin de compétences managériales, le plus souvent qualitatif, les solutions sont beaucoup moins nombreuses. Le Conseil en est une, mais il n’est pas une solution opérationnelle. 

C’est précisément dans ces situations que le management de transition se révèle une alternative pertinente. Pourquoi ? Parce qu’il apporte une solution parfaitement adaptée au dirigeant : disposer, temporairement, dans des délais très courts, des compétences managériales opérationnelles spécifiques dont il a besoin pour mettre en œuvre sa stratégie. 

Les avantages sont nombreux : réactivité (2 semaines), flexibilité (durée et contenu de la mission ; nature du contrat), opérationnalité, objectivité (le manager n’a ni passé ni futur dans l’entreprise et il est dans une logique de contribution et non pas de carrière), efficacité (le manager de transition va directement à l’essentiel) et accompagnement de la mission par le cabinet de management de transition. 

Beaucoup d’entreprises hésitent encore à faire appel au management de transition soit parce qu’elles ne le connaissent pas, soit qu’elles considèrent que c’est une solution trop chère. C’est un faux calcul.  L’expérience montre que la plupart des missions de management de transition s’autofinancent en 3 à 6 mois. 

En conclusion, le recrutement et le management de transition ne sont pas substituables : le premier répond à un besoin pérenne de l’entreprise, le second répond à un besoin temporaire. L’alternative au management de transition n’est pas le recrutement mais le CDD ou l’externalisation, sans aucun des avantages du management de transition et avec tous les inconvénients liés au contrat de travail et risques liés à la sous-traitance.