De l’importance de chacune des fonctions de l’entreprise
Les perspectives d’emploi des cadres en 2025, récemment publiées par l’APEC, mettent en lumière un déséquilibre entre les fonctions recrutées. Si l’accent mis sur l’IA, la R&D et le commerce est compréhensible, il ne doit pas faire oublier l’importance stratégique des autres fonctions pour construire une performance durable et globale.
Les perspectives d’emploi des cadres en 2025, telles que publiées par l’APEC, amènent à s’interroger. Que, globalement, l’emploi des cadres soit corrélé à l’investissement relève du bon sens. Et, dans le contexte actuel, investir devient difficile !
C’est surtout la répartition des recrutements par fonction qui surprend. Les informaticiens, les commerciaux et les ingénieurs R&D arrivent en tête, pour répondre aux besoins d’intégration de l’IA, de réorientation des stratégies marketing et commerciales, et d’innovation. Là encore, compte tenu du contexte, on ne peut que s’en féliciter.
La mauvaise nouvelle est la diminution du poids des autres fonctions : RH, finance, production, achats, qualité, maintenance, logistique et sécurité.
Cette situation m’a rappelé le livre The Balanced Scorecard de R.S. Kaplan et D.P. Norton (Harvard Business School), qui, bien que publié en 1996, n’a pas pris une ride. C’était le début de l’ère de l’information et de la prise de conscience de l’importance des actifs intangibles.
Extraits :
« Imaginez-vous rentrer dans le cockpit d’un avion et découvrir qu’il n’y a qu’un seul instrument. Que ressentiriez-vous à l’idée de monter à bord après la conversation suivante avec le pilote ?
Q : “Je suis surpris de vous voir piloter l’avion avec un seul instrument. Que mesure-t-il ?”
R : “La vitesse. Sur ce vol, je travaille vraiment sur la vitesse.”
Q : “C’est bien. La vitesse est certainement importante. Mais qu’en est-il de l’altitude ?”
R : “J’ai travaillé sur l’altitude lors des précédents vols et j’y suis devenu plutôt bon ; maintenant je dois me concentrer sur la vitesse.”
Q : “Mais, j’ai remarqué que vous n’aviez même pas de jauge à essence. Ne serait-ce pas utile ?”
R : “Vous avez raison ; l’essence est importante, mais je ne peux pas me concentrer en faisant bien plusieurs choses en même temps. Donc, sur ce vol, je me concentre sur la vitesse. Quand j’aurai atteint un excellent niveau sur la vitesse, comme sur l’altitude, je me concentrerai sur la consommation de fuel.” »
Les auteurs préconisent que le tableau de bord de l’entreprise ne reste pas cantonné à la seule mesure des performances financières (historiques), mais qu’il permette aussi de mesurer la performance des moteurs de la croissance future et d’évaluer l’alignement et l’avancement de toute l’entreprise dans l’exécution de sa stratégie pour créer de la valeur dans le futur. Ces moteurs de la création de valeur s’appellent les clients, les fournisseurs, les employés, les processus et l’innovation.
Et les auteurs ne se contentent pas de proposer un nouveau tableau de bord. Ils suggèrent un nouveau système de management à partir de quatre perspectives : financière, client, processus internes, apprentissage et professionnalisation, qu’ils connectent dans une relation de cause à effet :
- Si j’ai des employés compétents et motivés, j’aurai des processus bien conçus et bien exécutés.
- Si j’ai des processus bien conçus et bien exécutés, j’aurai des produits / services bien conçus et de qualité.
- Si j’ai des produits / services bien conçus et de qualité, j’aurai des clients satisfaits.
- Si j’ai des clients satisfaits, j’aurai des actionnaires satisfaits.
La performance globale future de l’entreprise ne peut pas résulter du seul recrutement d’informaticiens ou de commerciaux. L’entreprise doit « équilibrer » en permanence l’ensemble de ses ressources entre ses différentes fonctions.
ESSENSYS, a pour métier de mettre à la disposition des entreprises les compétences dont elles ont besoin immédiatement et dont elles ne disposent pas en interne.